Цели и задачи собрания и совещания. Организация и проведение собраний, совещаний, деловых встреч
Важным аспектом управления предприятием является проведение собраний и совещаний, в процессе которых осуществляется деловое общение. Чтобы собрания и совещания проходили эффективно, их руководителям (председателям) целесообразно соблюдать следующие рекомендации. Перед собранием (совещанием):
1. Подготовьте повестку дня, т. е. перечень вопросов, которые должны быть решены на собрании (совещании). Эти вопросы могут относиться как к выпол-
нению ранее принятых решений, так и к новым проблемам, которые возникли с момента предыдущего собрания (совещания).
2. Решите, кто должен присутствовать на собрании, и заранее оповестите их об этом. Как правило, на производственном собрании присутствуют все члены трудового коллектива. На совещание приглашаются только те сотрудники, в компетенции которых решение возникших проблем.
3. Выберите соответствующее место и время. Убедитесь, что место оборудовано всем необходимым. Определите время, необходимое для обсуждения этих вопросов. Учтите, что идеальная длительность проведения собраний (совещаний) - не больше полутора часов. Если собрание должно продолжаться дольше, предусмотрите перерывы.
4. Раздайте повестку дня. Повестка должна быть на руках у сотрудников за несколько дней до собрания (совещания), чтобы они могли подготовиться к собранию (совещанию).
5. Определите заранее основного выступающего и содокладчиков.
6. Предварительно поговорите с каждым участником совещания, выясните их позицию. Это поможет предвидеть конфликтные ситуации и спланировать их разрешение при сохранении сплоченности коллектива.
7. Немаловажен выбор помещения для проведения совещания. Помещение должно быть оборудовано удобной мебелью, иметь нормальную температуру воздуха. Лучше всего разместить участников совещания за круглым столом, когда каждый из них располагается лицом ко всем остальным. Для улучшения общения перед участниками целесообразно установить таблички с полными именами, хорошо видимые всем присутствующим.
В течение собрания (совещания):
1. Обсудите повестку дня и, если необходимо, внесите в нее изменения с учетом новых обстоятельств, появившихся в самое последнее время.
2. Следите за временем, чтобы соблюдался регламент, так как развернувшаяся дискуссия может его нарушить.
3. Следите за свободой высказывания мнений участниками совещания независимо от их служебного положения. Нужно тактично сдерживать энергию лиц, привыкших владеть инициативой в силу своего характера, предоставляя менее активным участникам возможность выступить раньше.
4. Во время дискуссии занимайте нейтральную позицию по отношению к высказываемым мнениям.
5. Следите за начинающимися конфликтами и вмешивайтесь, если это необходимо. Выступайте в роли посредника, чтобы разрядить обстановку.
6. Периодически проверяйте, готова ли группа принять решение. Вы должны не упустить момент, когда группа пришла к согласию и новая дискуссия уже не может добавить ничего существенного.
7. Придерживайтесь выработанных группой правил принятия решений. Если имеются несогласные, нужно провести голосование и принять решение большинством голосов.
8. Прежде чем завершить собрание (совещание), подведите итоги работы. Выясните у группы, есть ли необходимость собраться еще раз. Важно, чтобы люди ушли с собрания (совещания) с ясным пониманием того, какими должны быть следующие шаги. Когда заседание заканчивается без достижения каких бы то ни было решений, может появиться чувство разочарования и крушения надежд.
После собрания (совещания):
1. Проанализируйте ход прошедшего собрания (совещания). Нужно обдумать, выполнило ли собрание (совещание) свои задачи и упрочилась ли после него сплоченность группы.
2. Подготовьте и распространите резюме с итогами собрания (совещания). Запись сведений о том, что было согласовано, какие были решены вопросы и какие следует предпринять следующие шаги, должна напомнить членам группы о работе, которую им предстоит сделать.
3. Восстановите разрушенные отношения с помощью неформального разговора. Если во время собрания (совещания) произошли горячие дебаты, вполне вероятно, что между некоторыми членами группы испортились отношения и они покинули собрание расстроенными или обиженными. Поговорите с ними и успокойте.
4. Проследите, как члены группы справляются с поставленными перед ними заданиями. Нужно проверить, не возникли ли какие-то проблемы при выполнении сотрудниками конкретных заданий.
Типичными недостатками проведения совещаний являются:
Неоправданно большое количество совещаний;
Расплывчатая тема совещания;
Непроизводительные затраты времени из-за лишних разговоров;
Неоправданно большое количество участников;
Недостаточное число участников;
Отсутствие протокола, несмотря на необходимость его;
Недостаточно четкое формулирование решений.
3.10.1.Определение понятий «деловое
совещание», собрание.
Деловое совещание, собрание – это форма
коллективного рассмотрения деловых
ситуаций по производственным,
экономическим, научно-техническим,
политическим и прочим проблемам
3.10.2. Отличие совещаний от собраний.
Наименование отличий.
По количеству участников.
По руководству его работой.
обсуждаемых вопросов
Собрание
Избирается президиум
Обсуждаются вопросы
координации, касающиеся
всего коллектива
Совещание
Проводится руководителем
Отдельные проблемы
Особые формы
коллективной работы кроме
совещаний и собраний.
Конференции
Семинары
Симпозиумы
Митинги
ххх
Основное назначение
совещаний, собраний.
Помочь в подготовке и реализации
управленческих решений.
Достоинства совещаний,
собраний.
Использование коллективного разума по принципу
«одна голова хорошо, а несколько - лучше»,
Более разностороннее рассмотрение проблем при
привлечении специалистов различных профилей
деятельности,
Более оперативная подготовка решения при
непосредственном учете в их подготовке самих
исполнителей,
Возможность руководству познакомиться с
личностными и деловыми качествами подчиненных
o их интеллект
Это своего рода средства производственного
обучения и нравственного воспитания
Эффективная форма контроля деятельности
руководителя
Механизм «спускания пара» - сотрудники могут
высказать свои соображения, недовольные,
покритиковать руководство и т. д.
ххххххххххххххххххххххххххххххххх
Недостатки в проведении
собраний, совещаний.
Затраты времени, связанные с отвлечением
работников от выполнения ими непосредственных
служебных обязанностей;
Из-за недостаточной подготовительной работы для
перестраховки или так просто очередные они имеют
эффект «галочки»;
Зачастую итоги работы коллективных органов не
доводятся до исполнения;
- «забывание»
принятых на
Отсутствие контроля за выполнением постановлений и
хххххххххххххххххххххххххххх
Основные виды
совещаний.
Проблемные
Инструктивные
Оперативные (диспетчерские)
Структура совещания.
Доклад (информация)
Вопросы к докладчику
Выработка решения
Задачи «проблемного
совещания».
Посредствам дискуссии найти оптимальное
решение управленческой, производственной,
социальной и т.п. проблемы
ххххххххххххххххххххххххххххххххххххх
«Деловое общение» - как
особый вид совещания.
В зарубежной практике используют особый вид
совещаний: «деловое общение». Его особенности:
Постоянный состав участников, определенный
приказом руководителя
Систематические сборы в установленные дни и
Нет единого председателя, руководят собранием
по очереди все участники
Избирается рефери
делового обсуждения по
соблюдению регламента в
деловых обсуждениях
Разрабатывается
«механизм» регулярной
информации о ходе выполнения решений при
деловом обсуждении
Это своего рода постоянно действующий совет
при руководителе по определенному
направлению деятельности
хххххххххххххххххххххххххххххххххххх
Задачи инструктивного
совещания.
Предполагает передачу распоряжений сверху вниз
по схеме управления для их быстрейшего
исполнения
Обсуждение путей и средств реализации решений
Ознакомление с управленческими документами
Может быть заменено доведением до исполнения
решений в письменной форме
ххххххххххххххххххххххххххххххх
Задачи оперативного
(диспетчерского) совещания.
(т.н. планерки, пятиминутки,
Предполагает получение информации снизу вверх
(на совещании работники докладывают
руководителю о состоянии дел на местах)
Руководитель в свою очередь пытается на основе
полученной информации решать возникшие
проблемы
Самая распространенная в Росси форма совещаний,
но они обычно длятся долго и зачастую
превращаются в «разнос» подчиненных, в
препирательство отделов и служб и т.д.
хххххххххххххххххххххххххххххххххх
повышению эффективности
совещаний.
Организационные:
Четко определить повестку дня, проблемы и
Подобрать именно тех участников, от которых
зависит решение проблем
Заблаговременно познакомить участников с
тематикой совещания и необходимыми
материалами, относящимися к проблеме
Продумать оптимальные сроки и время дня
проведения совещания
Определить оптимальные размеры помещения с
нужной температурой, проветриваемостью,
аудиовизуальными средствами
Утвердить регламент
Психологические:
Вынести на рассмотрение вначале более простые
вопросы, которые требуют меньше времени и
умственной энергии
Постараться избавиться от «трескотни» отчетов
об успехах, констатации недостатков, бравурных
заявлений о готовности и т.д.
Должно стать правилом, что без конструктивных
предложений нечего брать слова
Деловой настой участников совещания зависит от
его начала, от поведения руководителя вначале
(разнос подчиненных вначале – залог того, что
обсуждение не получится)
Умело пользоваться публичной критикой:
«критикуется плохо выполненная работа, а не
человек»
Яркий интересный факт мобилизует аудиторию
Снижает впечатление от выступления
отсутствующий взгляд, ничего не выражающее
Внимание аудитории удерживает жестикуляция
говорящего
Этические:
- «выступление по бумажке» снижает впечатление
от речи и уменьшает ее воздействие на
аудиторию
Неуверенному в своих доводах оратору, не
убежденному в истинности излагаемого, трудно
убедить других в своей правоте
Не следует говорить, глядя поверх голов или в
Слушателей раздражают неправильно
произносимые слова, неверно расставленные
ударения, повторы одних и тех же слов и фраз
На впечатление от выступления могут оказать
негативное влияние внешний вид и поведение
В процессе выступления не следует теребить
одежду, трогать лицо, крутить пуговицу,
раскачиваться вправо-влево, вертеть в руках
предметы и др.
3.10.7. Ххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх
Этические нормы дискуссий в
ходе совещания, собрания.
В любой дискуссии необходимо уважительное
отношение к чужому мнению, даже если он на первый
взгляд кажется абсурдным,
Нужно стремиться понять чужое мнение, а для
этого, прежде всего, следует набраться терпения,
мобилизовать внимание, чтобы выслушать его
Необходимо придерживаться одного предмета
спора. Не допускать ситуации, выраженной в
народной поговорке: «один - про Фому, другой – про
Следует избегать превращения дискуссии в
конфликт. В любом споре нужно искать точки
сближения мнений и суждений, и стремиться к поиску
общих решений. Дискуссия должна вести к
сотрудничеству, а не к конфронтации. Это ни в коем
случае не означает отказа от собственного мнения при
уверенности в своей правоте, но подвергать сомнению
свое мнение полезно. Вспомним мудрое изречение
Сократа: «Я знаю только то, что ничего не знаю»
Даже самая острая дискуссия с непримиримыми
точками зрения не должна содержать бранные слова,
безапелляционные заявления типа это неверно, это
ерунда, глупости говорите и т.п. Они не укорачивают
путь к истине. Ирония, сарказм могут
присутствовать. Но употребляться они должны очень
умело, не оскорбляя и не унижая оппонентов
Главным оружием в дискуссии могут быть
только факты, их добросовестная интерпретация
Признавайте свою неправоту. Благородно
отнеситесь к своим оппонентам, если они потерпели
поражение в дискуссии. Дайте им возможность спасти
свою репутацию, отметив положительные стороны их
позиции. Не злорадствуйте по поводу их поражения.
Обязанности
председательствующего в
дискуссии.
ведущий дискуссию (совещание) должен быть
компетентным в обсуждении проблем
Обладать навыками ведения дискуссии
Конечно же, быть воспитанным человеком
Он должен не только предоставлять слово
желающим выступить и следить за регламентом,
но и направлять дискуссию в конструктивное
Сдерживать эмоции участников
в случае заявлений, выходящих за рамки приличия
лишать их слова
Начинать дискуссию
можно словами:
Прошу вашего внимания.
Будем начинать?
Приступим к работе?
Позвольте мне открыть (начать)...
Я с большим удовольствием открываю
(начинаю)...
Примеры форм речевого этикета в
ходе собрания.
Давайте обсудим...
Первое, что мы должны обсудить...
Есть ли замечания (дополнения, вопросы)?..
Пожалуйста, товарищ (господин)... Ваш вопрос...
Позвольте мне адресовать этот вопрос...
Я не думаю, что на этот вопрос можно получить
немедленный ответ...
Я думаю, этот вопрос может быть задан позднее
в индивидуальном порядке...
Продолжим обсуждение вопроса...
Следующий взял слово для выступления
товарищ (господин)...
Выступает товарищ (господин)...
Говорите, пожалуйста, в микрофон (немного
громче, со своего места).
Позвольте перейти к обсуждению следующего
вопроса повестки дня.
Я просил бы выступающих говорить кратко
(придерживаться регламента).
К сожалению. Ваше время истекло...
Прошу Вас не отклоняться от темы...
Давайте вернемся к теме (проблеме, вопросу)...
Этот вопрос будет обсуждаться на следующем
заседании...
Мне очень жаль, но наше время истекло и мы
вынуждены прекратить
Обсуждение...
Обсуждение будет возобновлено...
В конце нашего заседания я хотел бы сделать
замечание...
Я надеюсь, все мы получили пользу от участия в
этой дискуссии.
Позвольте мне закрыть собрание (заседание).
Собрание (заседание) объявляется закрытым.
Этические формы
формулировки вопросов.
Разрешите задать вопрос...
У меня вопрос к...
Я хотел бы задать вопрос...
Меня интересует...
Можете ли Вы объяснить...
В ответах на вопросы могут
фразы или начала фраз:
Это очень интересный (трудный, спорный)
Я благодарю (благодарен) за этот вопрос.
Он позволяет уточнить (разъяснить,
детализировать) мою (нашу) точку
Я бы ответил (отвечу) на Ваш вопрос
следующим образом...
Я не совсем понял Ваш вопрос...
Повторите, пожалуйста. Ваш вопрос...
Разрешите начать с ответа на последний
Если Вы не возражаете, я хотел бы
подумать...
Я не могу ответить на
ваш вопрос, потому
Боюсь, что не смогу ответить на этот
вопрос сразу, но потом мы обсудим с Вами
эту проблему после дискуссии (собрания).
Насколько я знаю…
Источники удачного или
неудачного совещания
находятся в трех сферах:
1. в личностных особенностях участников.
2. во взаимодействии участников между собой
3. в организации самого процесса совещания.
Рецепты для нейтрализации людей, играющих блокирующие роли.
1. "Агрессор".
Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что
предлагается.
На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос "А вы что предлагаете?".
2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.
2. "Блокировщик".
Упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к
вопросам, которые уже решены.
1. Напоминать о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: "То, что вы
говорите, относится к нашей цели или этому обсуждению?". 2. Тактично напоминать
"блокировщику", что он уходит в сторону.
3. "Удалившийся".
Не хочет участвовать, рассеян, разговаривает на личные темы.
Предложить ему высказаться и внести свои предложения: "А вы что думаете по
поводу...?" или: "Какие предложения есть у вас?".
4. "Ищущий признания".
Хвастается, много говорит, утверждает свой статус.
Задавать вопросы, показывающие, что его высказывания - это высказывания о себе, а
не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения обсуждаемого
вопроса?».
5. "Прыгающий с темы на тему".
Постоянно меняет тему разговора.
Останавливать вопросами типа: "Мы разве закончили рассмотрение проблемы?" или:
"То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?".
6. "Доминирующий".
Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.
Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными:
"Ваше предположение - лишь только одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем
и другие предложения."
7. "Повеса".
Тратит время собравшихся, пуская пыль в глаза, рассказывает развлекательные истории,
беспечен, циничен.
Спрашивать: соответствуют ли его высказывания теме совещания.
8. "Адвокат дьявола".
Специально задает заведомо острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совещания.
1. Оценивайте остроту его вопросов: "Ваш новый вопрос не обостряет анализируемую
проблему, а уводит нас от нее".
2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационности его
заявлений для текущей ситуации.
3. Переадресовывай его вопрос ему же для ответа: "А вы сами что думаете по этому
вопросу?" или: "Мы бы хотели послушать ваш вариант ответа на ваш же вопрос."
хххххххххххххххххххххххххххххххххххх
Восемь ситуаций, угрожающих успешному совещанию, и психологически грамотное
поведение ведущего.
Многим людям свойственно использовать для достижения своих целей нечестные или
неэтичные средства и методы.
Ваша задача как ведущего:
а) выявлять эти приемы и средства,
б) нейтрализовать их вредное воздействие.
Ситуация 1.
Явный обман, искажения, нечестные заверения.
Психологически грамотный подход:
1. Не стоит грубо обличать в обмане, а если решил изобличить, то делайте это тонко.
2. Потребуйте обоснования и факты, подтверждающие его заверения: "Вы не продали бы
подтвердить".
3. Предположите вслух, что действия вашего оппонента продиктованы неясными, но,
вероятно, более полезными для него намерениями.
4. Предложите ему самому обозначить свою тактику и оценить ее.
5. Предложите шутливо по очереди обмениваться подобными тактиками. "Сначала вы мне
обещаете и не продаете, потом я".
Ситуация 2.
Кто-то пошел ва-банк.
1. Не поддавайтесь его нажиму.
2. Не заостряйте внимание на его тактике, как бы не придавая ей значения. Тогда и ему
будет легче отступить.
3. Дайте в необидной форме характеристику его, в общем-то, детской позиции.
4. Сравните выгоды и потери для него в случае продолжения игры, ва-банк и в случае
компромисса.
Ситуация 3.
Кто-то "застрял" на объяснении причин или выявлении виновных.
Скажите, что понять причины важно, но найти пути выхода из ситуации еще важнее,
поэтому давайте не тратить время на то, что менее важно.
Ситуация 4.
Монопольно перехвачена инициатива.
Предложите оценить, что лучше: один __________ум или несколько. "Давайте послушаем и других."
Ситуация 5.
Низкая критичность и конформизм в принятии всего, что предлагается вами.
1. Спросите: "Есть ли недостатки в этих предложениях?"
2. Введите специально роль "черного оппонента".
3. Спросите: "Какие негативные последствия возможны?" или:
"Можно ли опровергнуть данные предложения?"
Ситуация 6.
Один из участников совещания применяет приемы "психологической войны"
(выпады, угрозы и обвинения).
1. Раскройте его тактику, ибо он может и не понимать, что ведет "бой" и агрессивен.
2. Нарисуйте возможные последствия, предупредите, но не угрожайте.
3. Не давайте оценок его поведения, а лишь описывайте его тактику, отражайте, как
4. Свои чувства передавайте от себя лично: "После ваших нападок у меня поднялось
давление, и я очень плохо себя чувствую."
5. Предложите применять его тактику по очереди: "Сначала вы нападаете, потом я".
6. Постарайтесь говорить спокойным тоном и быть в уверенной позе.
7. Дайте выговориться "агрессору".
8. Нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями: "В ярости вы еще красивее
(для женщины)" или: "Вы умный и уравновешенный человек, и, вероятно, есть серьезные
причины для того, чтобы вы пошли в бой".
9. Переключите его внимание на совет или помощь тебе: "То, что вы говорите, очень
важно. Вы, вероятно, видите то, что от нас скрыто. И будет более понятно, если вы
спокойно объясните, что вам не нравится".
10. Признайте свои ошибки, если таковые обнаружатся.
Ситуация 7.
Совещание превращается в разговор на другие темы, начались какие-то анекдоты и
байки, не относящиеся к проблеме.
Все высказывания, уводящие в сторону и не относящиеся к этапу или теме,
останавливайте вопросом: "То, что вы говорите, относится к нашему разговору (теме) или
этапу принятой стратегии?" или: "Поскольку это заслуживает специального разговора
("Заслуживает"!), а я дорожу вашим и своим временем, то давайте сначала закончим
разговор о..."
Ситуация 8.
Делается попытка опровергнуть то, о _________чем говорится на совещании.
1. Не принимайте опровержения без доказательств. Потребуйте ясных контраргументов.
2. Нет смысла спорить и опровергать, лучше признавать его доводы, но дать другой
поворот, оттенив негативную сторону его утверждения, тезиса (прием "Да, но...").
3. Примените прием "Сократовского диалога": задавай вопросы, на которые ты
рассчитываешь получить ответ "да".
4. Не раздражайтесь, не реагируйте на мелкие уколы и не оправдывайтесь.
Помогают смягчить ситуацию,
уйти от конфронтации
следующие формы выражения
несогласия:
я могу согласиться с вашим мнением, но только с
оговоркой…
Я согласен с многими положениями, но считаю
необходимым…
Я хотел бы поддержать… но…
У меня есть некоторые сомнения…
Я не уверен, что этот подход оправдан…
Я был бы очень осторожен…
Это привлекательная идея …
Я сожалею, но вынужден не согласиться …
Я не могу разделить мнение … по данному
вопросу…
Мне не хотелось бы казаться критически
настроенным, но мое отношение в целом
отрицательное…
У меня есть несколько замечаний…
Я хотел бы привлечь Ваше внимание к …
По моему мнению, нам следует обсудить этот
вопрос более тщательно…
в выступлении товарища (господина) … были
поставлены актуальные вопросы (затронуты,
рассмотрены проблемы), выдвинуты интересные
предложения. Принимая сказанное во внимание, хочу
отметить, что…
Как фиксируются материалы совещаний и собраний?
Ход совещаний и собраний, как правило, протоколируется
Протокол состоит из:
Вводной части
Номер протокола
Число, место заседания
Вид коллегиальной
Наименование
коллегиального органа
Фамилия председателя,
секретаря и членов
коллегиального органа
Повестка дня
Фамилии докладчиков и
из должности
Основной части:
Выступали
Постановили
Утвержденное действие
Его исполнители
Сроки исполнения
Стенографии или тексты
выступлений
Протокол подписывается председателем и секретарем заседания
хххххххххххххххххххххххххххххххххх.
3.10.10. 27 «движений» руководителя по управлению совещанием.
До совещания
Во время совещания
12. Начать точно вовремя.
20. Подвести итоги.
После совещания
Вопросы для самопроверки знаний.
3.10.1. В определении понятия «деловое совещание, собрание» пропущенные слова:
форма, рассмотрения, ситуаций
Деловое совещание, собрание – это форма коллективного рассмотрения деловых ситуаций
по производственным, экономическим, научно-техническим, политическим и прочим
проблемам.
3.10.2. .В приведенной таблице даются сравнительные характеристики собраний и
совещаний
Наименование отличий.
По количеству участников.
По руководству его работой.
обсуждаемых вопросов
Собрание
Избирается президиум
Обсуждаются вопросы
координации, касающиеся
всего коллектива
Совещание
Проводится руководителем
Отдельные проблемы
Заполните таблицу.
На место вопросов вставьте слова «собрание» и «совещание».
3.10.3. Ниже приводятся достоинства совещаний и собраний
Достоинства совещаний, собраний.
Использование коллективного разума по принципу «одна голова хорошо, а
несколько - лучше»,
Более разностороннее рассмотрение проблем при привлечении специалистов
различных профилей деятельности,
Более оперативная подготовка решения при непосредственном учете в их
подготовке самих исполнителей,
Возможность руководству познакомиться с личностными и деловыми качествами
подчиненных
o их интеллект
o умение анализировать деловые ситуации
o способность поиска оптимальных решений
Это своего рода средства производственного обучения и нравственного
воспитания
Эффективная форма контроля деятельности руководителя
Механизм «спускания пара» - сотрудники могут высказать свои соображения,
недовольные, покритиковать руководство и т. д.
Как вы думаете, они полностью отражают достоинства коллегиальных органов?
3.10.4. Кроме названных ниже трех видов совещаний:
Проблемные
Инструктивные
Оперативные (диспетчерские)
бывают ли еще другие виды?
3.10.5. В чем особенности «делового обсуждения» как особого вида совещаний?
Постоянный состав участников, определенный приказом руководителя;
Систематические сборы в установленные дни и часы;
Нет единого председателя, руководят собранием по очереди все участники;
Избирается … делового … по соблюдению регламента в деловых обсуждениях;
Разрабатывается «механизм» регулярной информации о ходе выполнения решений
при деловом обсуждении;
Это своего рода постоянно действующий совет при руководителе по определенному
направлению деятельности;
Во время обсуждения получают информацию «снизу» и «по горизонтали»;
На совещании оперативно решают проблемы;
Обсуждают пути и средства реализации решений.
Исключите три неверных утверждения.
Организационные;
Правовые;
Психологические;
Этические;
Народные (традиции);
Эстетические.
Оставьте три вида, о которых говорится в тексте.
3.10.7.В нижеприведенных этических нормах дискуссий в ходе совещаний и собраний
пропущены отдельные слова: уважительное, понять, спора, превращения, укорачивают,
неправоту
Расставьте их.
В любой дискуссии необходимо уважительное отношение к чужому мнению, даже
если он на первый взгляд кажется абсурдным;
Нужно стремиться понять чужое мнение, а для этого, прежде всего, следует
набраться терпения, мобилизовать внимание, чтобы выслушать его;
Необходимо придерживаться одного предмета спора. Не допускать ситуации,
выраженной в народной поговорке: «один - про Фому, другой – про Ерему»;
Следует избегать превращения дискуссии в конфликт. В любом споре нужно искать
точки сближения мнений и суждений, и стремиться к поиску общих решений. Дискуссия
должна вести к сотрудничеству, а не к конфронтации. Это ни в коем случае не означает
отказа от собственного мнения при уверенности в своей правоте, но подвергать
сомнению свое мнение полезно. Вспомним мудрое изречение Сократа: «Я знаю только то,
что ничего не знаю»;
Даже самая острая дискуссия с непримиримыми точками зрения не должна
глупости говорите и т.п. Они не укорачивают путь к истине. Ирония, сарказм могут
присутствовать. Но употребляться они должны очень умело, не оскорбляя и не унижая
оппонентов;
Главным оружием в дискуссии могут быть только факты, их добросовестная
интерпретация
Признавайте свою неправоту. Благородно отнеситесь к своим оппонентам, если они
потерпели поражение в дискуссии. Дайте им возможность спасти свою репутацию,
отметив положительные стороны их позиции. Не злорадствуйте по поводу их
поражения.
3.10.8. Сколько типов людей названо в разделе, которые блокируют успешный ход
обсуждения?
ведущего на собрании приводится в тексте?
3.10.10. Ниже приводятся 27 «движений» руководителя по управлению совещанием.
Рассортируйте их по трем направлениям:
до совещания
во время совещания
после совещания
до совещания
1. Требуется ли вообще проводить заседание?
2. Какая есть альтернатива совещанию?
3. Должен ли я лично принимать в нем участие?
4. А, может быть, свести свое участие до минимума?
5. Сократить число участников до минимума?
6. Удобно ли выбрано время или следует перенести?
7. Закрыто ли для посторонних помещение?
8. Имеется ли наглядная информация?
9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?
10. Указано ли время для отдельных тем обсуждения?
во время совещания
12. Начать точно вовремя.
13. Сообщить о стоимости минуты.
14. Согласовать правила работы.
15. Назначить ответственного за регламент и протокол.
16. Исключить ненужные паузы и "убийственные" фразы.
17. Не упускать критические моменты в дискуссии.
18. Контролировать движение к поставленным целям.
19. Повторно называть решения и намеченные меры.
20. Подвести итоги.
21. Завершить в точно назначенное время,
22. Заключительное слово на позитивной ноте.
после совещания
23. Перепроверить ход и результаты совещания.
24. Составить протокол результатов.
25. Размножить и разослать краткий протокол.
26. Контролировать выполнение решений.
27. Невыполняемые пункты выдвинуть на следующем совещании.
Тест: Умеете ли вы вести деловое обсуждение?
Большинство руководителей называют проведение совещаний одной из главных причин
дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, наваливающейся к
концу рабочего дня. Между тем если умело организовать и провести совещание, то оно
может стать большим подспорьем в работе руководителя. К сожалению, почти нигде
будущих руководителей не обучают даже азам искусства проведения совещаний.
Предлагаем вам тест, который поможет проанализировать линию вашего поведения на
совещаниях.
Поставьте сами себе баллы от 1 до 5 и запишите их около каждого вопроса (это надо
сделать корректно и объективно). Не опасайтесь ставить и крайние оценки.
Оценки означают: 1 - нет, так не бывает; 2 - нет, как правило, так не бывает; 3 -
неопределенная оценка; 4 - да, как правило, так бывает; 5 - да, так бывает всегда.
1. Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что
при их невыполнении критиковать будут меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне в основном удается привести логически и правильные аргументы при
обсуждениях.
5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи
самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.
7. Когда другие люди приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить
планы заранее.
9. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точку зрения других людей и стараюсь
отразить ее в проекте решения.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и на своих гипотезах.
16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые
контраргументы.
17. Ясно выражаю свои мысли.
18. Я всегда признаюсь в том, что чего-то не знаю.
19. Энергично защищаю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие идеи так, как будто они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить на тот или иной вопрос
другие, и ищу аргументы.
22. Я помогаю людям советом как организовать свой труд.
23. Увлекаясь своими проектами, своими планами работы на перспективу, я
обычно не интересуюсь планами других людей.
24. Я прислушиваюсь и к тем людям, которые имеют точку зрения,
отличающуюся от моей.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, я ищу новые пути.
26. Использую все средства, что бы заставить согласиться со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу возможность организовать поддержку моих проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше стараюсь высказать свои мысли, чем выслушивать чужие.
31. Прежде, чем защищаться, я внимательно выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Даю возможность другим изложить свою точку зрения.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом
их мыслей.
36. Как правило, я никого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно
правильно поступить.
39. Говорю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто редко
просит слова.
Подведите итоги.
Суммируйте баллы, поставленные вами против утверждений
1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37 и 40-го, и обозначьте сумму
через А (она находится в интервале от 20 до 100). Для получения суммы В прибавляйте
баллы к утверждениям 2, 4,6,8, 10,12, 13, 15, 17,19,21,23,25,26, 28, 30, 32, 34, 38 и 39-му.
Эта величина также должна находиться в интервале от 20 до 100.
Результаты теста показывают, является ли ваше поведение на совещаниях
Если сумма А не менее чем на десять баллов превышает сумму В, то вы хороший
дипломат.
Если же сумма В как минимум на десять баллов больше суммы А, то вы ведете
Если же обе суммы различаются менее чем десятью баллами, то ваше поведение не
получает однозначной оценки в коллективе. Она может быть как положительной, так и
отрицательной - в зависимости от обстоятельств.
Допустим, стиль вашего поведения определен с помощью этого теста однозначно. В таком
случае дипломатичный стиль означает, что у вас есть стремление учесть мнение других и
убедиться в том, что ваши идеи согласуются с идеями других сотрудников. При этом
неизбежны компромиссы, зато участники совещания убеждаются, что есть и их вклад в
принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.
Некоторые участники совещания стремятся «протащить» свои проекты, действуют
напористо. Партнерам по совещанию редко выпадает возможность высказаться. При
правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формулирует
ищет поддержки, необходимой для его реализации.
Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной
ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание или беседу. Дипломатия
в общении уместна в следующих случаях:
достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;
решение будет успешно реализовано только тогда, когда его признают все
участники обсуждения;
участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;
возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в
правильности принимаемого решения.
помощи партнеров ни при творческом обсуждении, рассмотрении данного вопроса, ни
при последующем его решении. Это бывает в том случае, если необходимо как можно
быстрее принять решение.
Психологи, работающие на предприятиях, подтверждают, что оба стиля поведения -
ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его
поможет никакая дипломатия.
Федеральное агентство по образованию
Магнитогорский государственный университет им. Г.И.Носова
Кафедра психологии
Реферат по деловому общению
На тему: «Деловые совещания и собрания»
Выполнил: студентка группы ФФК 06-1
Гребенщикова В.И.
Проверила: Оринина Л.В
Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров, в предпринимательской практике широко распространены особые формы ведения деловых разговоров - совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев.
ЦЕЛЬ делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.
Я выбрала тему « Организация совещаний » потому, что коллективное обсуждение как форма делового разговора имеет много положительных сторон:
Во-первых, оно повышает эффективность мышления. Русская поговорка « ум хорошо, а два - лучше » возникла не на пустом месте, в ней заложен глубоких смысл. Действительно, своеобразие человеческого мышления состоит в том, что оно особенно эффективно в условиях совместной интеллектуальной деятельности, поскольку интеллектуальные результаты не складываются, а умножаются. Известно, что большинство плодотворных идей родилось при коллективном обмене мыслями.
Во-вторых, в процессе совещания укрепляется творческое содружество работников, происходит включение интересов отдельных работников в единую систему коллективных задач, а также повышается деловая квалификация его участников.
В-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается творческий потенциал каждого из них.
Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.
В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы.
Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени (не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу) начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось пустых отрезков времени: если оно закончится за 15 минут до обеденного перерыва, то эти минуты можно считать потерянными.
Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.
Начинать совещание нужно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например ограничение времени выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.
Эти и другие вопросы общей организации деловых совещаний и заседаний рассмотрим подробнее.
Деловое совещание (собрание) - устное коммуникативное взаимодействие группы людей (коллектива). В этом виде общения сочетаются различные жанры: ораторский монолог (вступительное и заключительное слово ведущего, выступления участников, доклад), беседа (обмен информацией, выдвижение и обсуждение идей при «мозговой атаке»), дискуссия.
Эффективность собрания во многом зависит от таланта организатора - от его речевого мастерства и управленческих способностей, а также от правильного выбора типа совещания и знаний его особенностей.
Деловые совещания бывают:
1. По форме проведения:
1.1. конференции
1.2. собрания
1.3. заседания
1.4. семинары, симпозиумы
2. По форме ведения совещания руководителем:
2.1. диктаторские
2.2. автократическое
2.3. агрегативное – сначала доклад, прения, где участвуют только те лица,
которые назначил руководитель.
2.4. дискуссионное
2.5. свободное
3. По принадлежности к сфере общественной жизни:
3.1. партийные
3.2. профсоюзные
3.3. деловые (административные)
3.4. научные
3.5. объединенные
4. По масштабам:
4.1. международные
4.2. всероссийские
4.3. республиканские
4.4. отраслевые
4.5. региональные
4.6. областные
4.7. городские
4.8. районные
4.9. внутренние
5. По месту проведения:
5.1. местные
5.2. выездные
6. По периодичности:
6.1. регулярные
6.2. постоянно- действующие
6.3. разовые
6.4. периодические
7. По количеству участников:
7.1. в узком составе (до 5 человек)
7.2. в расширенном составе (до 20 человек)
7.3. представительное (более 20 человек)
8. По стабильности состава участников:
8.1. с фиксированным составом
8.2. с приглашенным составом
8.3. с конкретным списком для заседания
8.4. комбинированные
9. По тематике вопросов:
9.1 административные
9.2 технические
9.3 кадровые
9.4 финансовые
9.5 технологические
10. По задачам:
10.1 проблемные
10.2 инструктивные
10.3 оперативные
11. По назначению:
11.1 вырабатывающие решения
11.2 разъясняющие задачи
11.3 подводящие итоги
Одна из основных задач ведущего делового совещания привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.
Эффективность собрания во многом зависит от таланта организатора - от его речевого мастерства и управленческих способностей. Нередко собрания проводит сам руководитель.
Выделяют следующие основные задачи деловых совещаний:
1) Выяснить, проанализировать состояние дела (как выполняется намеченное, что происходит в коллективе...); обменяться информацией по обсуждаемому вопросу, скоординировать усилия и сделать организационные выводы. Этим задачам соответствует информационный тип собрания.
2) Проинформировать коллектив о поисках в решении проблем, о новом опыте и возможностях его внедрения, убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики. Для решения этих задач предназначено разъяснительное собрание, или собрание - инструктаж.
3) Найти коллективное решение проблемы, продуцировать, собрать идеи. Это тип собрания - проблемное, или «мозговая атака».
4) Отобрать и принять конструктивные решения. Это задача собрания - принимающего решения.
5) Дать участникам необходимые знания, повысить их квалификацию. Этот тип называется конференция, или учебное собрание.
Если руководитель заинтересован в постоянных контактах с коллективом, он организует регулярные совещания. По частоте проведения собрания могут быть также разовыми и периодическими.
Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая их речи до конца, как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с негативистом (т.е. с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется ставить несложные вопросы, укрепить их уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе.
Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.
При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.
Одна из священных обязанностей секретаря - подготовка собраний, совещаний и заседаний, которые инициируют руководители разных уровней. В большинстве случаев секретарь также ведет протоколы подобных мероприятий. В статье расскажем, как сделать эти процессы более эффективными.
Чтобы начать разговор о протоколе, прежде всего нужно остановиться на подготовке совещаний. Перед подобным мероприятием важно продумать повестку дня, определить состав участников, ознакомиться с докладами всех выступающих и другими материалами. Всё это потребует дополнительных усилий, зато в результате вести протокол будет значительно проще.
КАК СЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ?
По различным исследованиям на совещания может тратиться от 10 до 50 % рабочего времени руководителя организации и других сотрудников. Чтобы уменьшить временные затраты, инициаторам, организаторам и участникам совещаний нужно помнить о следующих правилах:
Обсуждайте на совещании только вопросы, которые невозможно решить в рабочем порядке.
Ограничивайте количество участников совещаний. Оно прямо пропорционально продолжительности мероприятия. Если длительность совещания, в котором участвуют 5 сотрудников, составляет 1 час, то при количестве участников от 10 оно, скорее всего, будет длиться 2 часа и более.
Информационные материалы для совещания готовьте заранее. Расчеты, аналитические справки, таблицы, графики, сводки, фото- и видеоматериалы, презентации, образцы изделий, заключения экспертиз должны предоставлять профильные специалисты. А вот проверять готовность материалов обязан секретарь совещания. Поэтому за день-два до мероприятия следует:
а) с помощью ответственных лиц, которые будут выступать с докладами, составить перечень всех информационных материалов;
б) получить от ответственных лиц материалы, выполненные в электронном виде (например, презентации, пояснительные записки и т.д.);
в) получить от ответственных лиц распечатанные тезисы и тексты докладов.
По каждому вопросу назначьте одного ответственного сотрудника, даже когда исполнить поручение должна группа лиц.
Не тратьте время на изобличение виновных. Помните, что главная задача каждого совещания - обсудить повестку дня и принять по ней решения.
ПОВЕСТКА ДНЯ
Это перечень вопросов, которые планируется обсудить на совещании. Их определяет председатель совещания. Однако секретарь также может участвовать в этом процессе.
При разработке повестки дня используйте следующие рекомендации:
- Слишком широкие темы совещаний разбивайте на несколько подтем. При необходимости по каждой подтеме ответственные лица могут провести подготовительные совещания.
Например, намеченное на конец месяца совещание на тему «О выполнении плановых показателей цехами основного производства» должно предваряться серией мелких совещаний в цехах: «О выполнении плана литейным цехом», «О выполнении плана заготовительным цехом», «О выполнении плана механическим цехом», «О выполнении плана сборочным цехом». Или совещание на тему «О внедрении ERP-системы на предприятии» должно предваряться несколькими совещаниями: «О проблемах внедрения ERP-системы в производстве», «Об обеспечении связи ERP-системы и 1С в бухгалтерии», «О техническом обеспечении ERP-системы и переносе данных» и т.д.
- Выносите на повестку дня равноценные по значимости вопросы, объединенные общей тематикой . Например, обеспечение транспортом, порядок сдачи на склад, отгрузки и вывоза готовой продукции с территории предприятия.
На повестку дня можно вынести и более широкий круг проблем, связанных между собой. Например, среди них могут быть:
Приобретение новой поточной линии;
Технологическая подготовка производства;
Внесение изменений в конструкторскую и технологическую документацию в связи с приобретением нового оборудования;
Модернизация производственных корпусов и разработка привязок станков;
Материально-техническое обеспечение производства.
В то же время реконструкцию заводской проходной или организацию электронных расчетов по пропуску в заводской столовой на этом совещании обсуждать явно не стоит.
Понятно, что секретарь не всегда может влиять на содержание повестки дня. Совещание собирает руководитель, он же очерчивает круг вопросов. И если руководитель включает в повестку дня одного совещания закупку новой поточной линии для производства литья и организацию весеннего субботника по уборке территории, то переубедить его, возможно, и не удастся. Но со своей стороны можно предложить вынести обсуждение организации субботника на другое совещание, например, объединив его с вопросом покраски фасада здания или с проведением торжеств по случаю дня рождения организации.
- Составляйте повестку дня только из тех вопросов, которые входят в компетенцию и зону ответственности участников совещания . Например, бесполезно будет обсуждать вопросы снабжения в отсутствие начальника службы снабжения.
- Ограничивайте количество тем и вопросов повестки дня . Их должно быть столько, сколько под силу эффективно обсудить и решить за отведенный период времени. Например, за 1 час совещания можно обсудить от 1 до 5 вопросов, в зависимости от масштабности обсуждаемых тем и от качества подготовки совещания.
- Включайте в повестку дня отчет по заданиям и поручениям, данным на прошлом совещании , если совещания объединены общей темой и составом участников. Будьте готовы к тому, что, даже если такого пункта в повестке дня нет, председатель может своей властью его ввести. Поэтому лучше заранее распечатайте список поручений — он должен быть у председателя, ответственного лица и секретаря.
УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ
Общие требования к участникам мероприятия:
Компетентность и заинтересованность в вопросах, вынесенных на повестку дня;
Достаточно высокая должность для того, чтобы принимать решения и давать поручения подчиненным по итогам совещания.
Состав участников в течение мероприятия может меняться. Если на повестке дня есть темы, которые затрагивают всех участников совещания, и вопросы, которые относятся только к некоторым из них, то вначале следует обсуждать общие вопросы. По завершении этой части совещания сотрудников, не занятых в дальнейшем обсуждении, можно отпустить.
Как всех оповестить
Проинформируйте всех участников совещания о дате, времени, месте его проведения, теме мероприятия .
Сообщить о совещании можно с помощью телефонного звонка, sms-сообщения, электронного письма (с уведомлением о доставке и прочтении), личного обхода.
Если кого-то из участников нет на рабочем месте по разным причинам (ежегодный отпуск, временная нетрудоспособность, командировка и т.д.), необходимо выяснить причину отсутствия и напомнить сотруднику, который замещает отсутствующего согласно схеме замещения, что он должен присутствовать на совещании.
Полезно будет также занести в календарь на своем компьютере всплывающую подсказку вроде «напомнить заместителю, что он должен присутствовать на планерке».
Сведения о том, кто и когда предупрежден о совещании, можно занести в таблицу (Пример 1).
ПРИМЕР 1
Оповещение участников совещания
Совещание состоится 24.06.2017 в 11:00 в кабинете директора по снабжению.
Тема: Заключение договоров с поставщиками на второе полугодие 2017 года.
Рассадка участников совещания
Обязательно подготовьте схему рассадки участников совещания, если на нем будут присутствовать:
Высшие чиновники (города, области, края, республики, федерации);
Владельцы транснациональных корпораций и холдингов и т.д.;
Представители организаций-партнеров.
Секретарю по возможности отводится место за отдельным столом рядом со столом председателя (Пример 2).
Пример 2
Схема рассадки
Именные карточки
На столах напротив соответствующих мест необходимо расставить именные карточки с должностью и (или) Ф.И.О. каждого участника. Самый простой вариант - это лист бумаги, сложенный «домиком» (рис. 1)
Рис. 1. Именная карточка для участника совещания
Бейджи
В особо ответственных случаях необходимо подготовить бейджи (нагрудные карточки), на которых следует указать:
Ф.И.О. участников;
Их должности;
Наименование организации, которую представляет каждый участник;
Населенный пункт, в котором находится указанная организация.
На бейдже также могут быть:
Логотип организации, которую представляет участник;
Логотип (эмблема) мероприятия (совещания, конференции и др.).
Можно использовать бейджи со шнурком или прищепкой. Они продаются в магазинах канцелярских и офисных товаров.
Разработать вкладыши с текстом можно самостоятельно, затем распечатать на принтере, разрезать ножницами и вложить в бейджи (рис. 2).
Рис. 2. Вкладыш для бейджа, разработанный самостоятельно
Если на подготовку выделено достаточно средств, то карточки-вкладыши можно заказать в организации, которая предоставляет полиграфические услуги. А для обычных внутренних совещаний бейджи вообще не понадобятся.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СОВЕЩАНИЯ
На различные виды совещаний отводится разное количество времени. Например, утренняя планерка может занять примерно полчаса, а межрегиональное совещание по определенной проблеме - целый день.
Продолжительность совещания нужно планировать заранее. Время начала и окончания мероприятия должны знать все его участники. Это поможет работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна.
Перерывы
Если продолжительность совещания превышает астрономический час (60 минут), то необходимо делать перерывы через каждый академический час (45 минут).
На особо длительных мероприятиях могут быть предусмотрены паузы, в рамках которых участникам предлагают закуски (бутерброды, фрукты, сладости) и напитки (чай, кофе, соки, минеральную воду и т.д.).
Когда уровень совещания невысок, а рядом с залом, где проходит встреча, есть кулер, кофемашина и одноразовая посуда для посетителей офиса, то участники совещания вполне смогут сами налить себе кофе, чай или воду.
Бутылки с водой и стаканы можно заранее поставить на столах, за которыми сидят участники совещания, - тогда они смогут утолить жажду не только в перерыве, а в любой момент. Еду на столы лучше не ставить. Будет неловко, если кто-то из участников уронит на деловые бумаги бутерброд или прольет кофе.
Накрывать стол с закусками и напитками лучше в отдельном помещении. Этим обычно занимается секретарь, но только если он не ведет протокол. Когда секретарь не может покинуть зал во время совещания, организовать перерыв должен другой сотрудник, назначенный за это ответственным. Или, как вариант, секретарь готовит все для кофе-пауз до начала совещания. На расширенных совещаниях без помощников, как правило, не обойтись.
Временные рамки
Продолжительность мероприятия должна быть регламентирована. За соблюдением этого правила следит председатель совещания.
Составляя программу совещания, обязательно учитывайте время, необходимое для выступления каждого докладчика и обсуждения каждого вопроса.
Уточните у председателя регламент каждого выступления.
Запланируйте перерывы, если это необходимо.
Сложите на калькуляторе все временные отрезки и к полученной сумме прибавьте
О том, сколько времени может занять совещание, необходимо сообщить председателю. Если он согласится с этой цифрой, регламент нужно довести до сведения всех участников, если нет - придется внести коррективы и вновь доложить председателю.
После согласования повестка дня с временными ограничениями рассылается всем участникам совещания (Пример 3).
ПРИМЕР 3
Повестка дня с временными ограничениями
ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ: 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ
Протокол документируют как деятельность постоянно действующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, советов и др.), так и временных коллегиальных органов - различных собраний, совещаний, семинаров и конференций.
Выделяют следующие виды протоколов:
. Краткий протокол - документ, в котором фиксируют Ф.И.О. и должности участников совещания, его тему, основные вопросы, краткое содержание докладов, принятые решения, список задач для каждого ответственного лица. Такой протокол, как правило, ведут на оперативных совещаниях.
. Полный протокол , кроме всего вышеперечисленного, включает подробные записи всех выступлений, мнений, поправок и иных нюансов обсуждения. Этот документ позволяет восстановить подробную картину совещания.
Форму ведения протокола выбирает председатель совещания или руководитель предприятия.
Тексты выступлений и другие материалы, которые готовят к совещанию, оформляют в виде приложений. На них необходимо сделать ссылки в тексте протокола.
Ответственность за то, насколько правильно и полно зафиксирован ход совещания, несет секретарь. Эту ответственность нельзя недооценивать, поскольку протокол - единственный документ, где отражены все выступления, обсуждения, комментарии и принятые решения, которые должны быть исполнены. В ходе совещания его участники могут что-то не расслышать, не успеть записать. Это будет легко восстановить, обратившись к протоколу.
Шаг 1: готовим рабочее место
Чтобы вести протокол было проще, до начала совещания:
. Выберите для себя место в зале , где будет проходить мероприятие. С него должно быть видно всех участников в лицо, хорошо слышны выступления председателя, докладчиков и «реплики из зала» (см. схему рассадки в Примере 2).
. Положите на свой стол список участников совещания с указанием Ф.И.О. и должностей, а также схему рассадки . Перед началом совещания нелишним будет внимательно изучить, кто где сидит, а потом заглядывать в схему по мере надобности.
. Запаситесь канцелярскими принадлежностями . Возьмите с собой 2-3 ручки, 2 карандаша, 2 ластика.
. Проверьте, работает ли оргтехника и другие приборы : часы, диктофон, видеокамера (при их наличии). Не забудьте шнур питания и запасные батарейки или аккумуляторы.
Перед совещанием освежите в памяти основные тезисы всех докладов.
Шаг 2: фиксируем ход совещания
Помимо материалов, подготовленных к совещанию (текстов докладов, выступлений, справок, проектов решений, повестки дня, списков участников и др.), протокол составляют на основе звукозаписи, видеозаписи, стенограммы или черновых рукописных записей, которые ведутся во время совещания.
Как вести черновые записи?
1. Подготовьте листы для черновика протокола - их количество зависит от объема повестки дня. На первом листе напишите дату совещания, его тему, номер протокола, список участников, повестку дня (Пример 4).
ПРИМЕР 4
Черновик протокола совещания. Лист № 1
Вопросы, вынесенные на обсуждение, напишите на отдельных чистых листах, оставив достаточно места для записей:
Лист № 2 : «О состоянии работы по заключению договоров поставок цветного и черного металла». Доклад Прохорова П.Д.;
Лист № 3
Лист № 4 : «О транспортном обеспечении поставок». Доклад Медведева В.Ю.;
Лист № 5 : … (заполняется в ходе совещания);
Лист № 6 : «О состоянии расчетов по заключенным и исполненным договорам закупки сырья и материалов». Доклад Фоминой К.Д.;
Лист № 7 : … (заполняется в ходе совещания);
Лист № 8 : «О заключении договоров с ООО «Аметист» о поставках стали и сплавов в ОАО «ЭСПЗ». Предложения Телегина И.И.;
Лист № 9 : … (заполняется в ходе совещания).
2. Проверьте, все ли участники совещания присутствуют. Отсутствующих вычеркните в черновом варианте протокола карандашом - возможно, они опаздывают. Причины неявок и опозданий выясните после совещания.
Время прихода тех, кто опоздал, фиксируйте прямо в тексте протокола в скобках:
В этом случае будет точно известно, кто из присутствующих и что именно пропустил в ходе совещания.
3. Заполните пункт «СЛУШАЛИ» . На первом листе черновика и на листах с соответствующими названиями докладов последовательно фиксируйте Ф.И.О. и должности ораторов, темы выступлений и их краткое содержание. Фиксировать нужно только основную информацию: даты, цифры, факты . Впоследствии сверьте записи с предоставленными текстами выступлений (тезисами). Если обнаружите расхождения, сообщите об этом председателю совещания.
4. Впишите пункт «ВЫСТУПИЛИ» (при необходимости). Этот пункт заполняют, когда ход выступления ораторов прерывается комментариями, вопросами и возражениями других участников. В полном протоколе каждую подобную реплику надлежит сразу же фиксировать, особенно если она сопровождается фразой: «Прошу занести в протокол». Например:
Дело в том, что любое высказывание может изменить ход совещания, и впоследствии бывает необходимо выделить момент, когда и в связи с чем это произошло.
В кратком протоколе
Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.
В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго опре
деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.
Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.
В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.
При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:
1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.
2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.
3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.
4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.
5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10-15 %.
6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.
7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.
Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.
Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.
Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:
следить за регламентом;
объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.
Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.
Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть - тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ - промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.
Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.
Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу - только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.
Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.